“NewLaw” – czyli nowy model biznesowy świadczenia usług prawnych

W 2013 roku, Eric Chin, doradca z firmy Beaton Capital, użył po raz pierwszy pojęć „BigLaw” oraz „NewLaw” dla rozróżnienia dwóch modeli biznesowych świadczenia usług prawnych: tradycyjnego od szybko wyłaniającej się kategorii alternatywnych dostawców usług. Na przestrzeni kilkunastu lat, NewLaw zadomowił się na rynku usług prawnych na dobre. Rozwija się w oszałamiającym tempie, stanowiąc coraz większą konkurencję dla usługodawców opierających się na tradycyjnym modelu biznesowym. Nie chcąc zostać w tyle, wiele kancelarii częściowo implementuje założenia NewLaw w swoim modelu biznesowym, bądź dokonuje stosownych akwizycji. Działania Wielkiej Czwórki w tym zakresie sugerują, że jest to już nurt nieodwracalny.

Poniżej dowiesz się jak powstał model biznesowy NewLaw oraz czym różni się od tradycyjnego modelu BigLaw.

Tradycyjny model biznesowy BigLaw

Termin „BigLaw” potocznie utożsamiany jest z największymi kancelariami na świecie, oferującymi swoje usługi praktycznie w każdej dziedzinie prawa (tzw. „one-stop-shop”) oraz przeważnie w wielu jurysdykcjach. Tradycyjny model biznesowy takich kancelarii cechuje:

  • walka o pozyskanie największego talentu z topowych uczelni oraz zatrudnienie w pełnym wymiarze czasu pracy, co skutkuje wysokimi kosztami stałymi (wysokie pensje, wielkometrażowe i prestiżowe biura)
  • hierarchia przypominająca piramidę – relatywnie duża ilość młodych prawników awansujących corocznie w strukturze na zasadzie „up-or-out” w kierunku mocno ograniczonego grona partnerów-udziałowców
  • wynagradzanie prawników w sposób mniej lub bardziej skorelowany ze stażem pracy, tzw. „lockstep compensation”
  • ograniczona możliwość awansowania na partnera-udziałowca stwarzająca silną konkurencję pomiędzy prawnikami co do ilości przepracowanych godzin
  • stosowanie tradycyjnego modelu rozliczeniowego wobec klientów, tj. iloczynu stawki danego prawnika (na ogół uzależnionej od jego stażu) oraz ilości przepracowanych godzin.

Tradycyjny model BigLaw generuje problemy zarówno wewnątrz kancelarii (np. wynagradza ilość przepracowanych godzin, a nie jakość usług czy efektywność procesów) jak i na zewnątrz, tj. względem klienta (np. obarcza klienta ryzykiem kosztowym wynikającym z niewiadomej w postaci ostatecznej ilości czasu poświęconego na jego sprawę, nie pozwalając na budżetowanie).

Wraz z globalizacją oraz demokratyzacją wiedzy, klient stał się coraz bardziej „świadomy prawnie”, oczekując usług szytych na miarę, świadczonych w sposób bardziej efektywny oraz w ramach z góry określonego budżetu. Rozluźniły się zasady odnośnie tego „co wolno oraz czego nie wolno” dostawcom usług prawnych. Pojawiły się takie koncepcje jak unbundling usług prawnych, tj. ograniczenia z góry przedmiotowo reprezentacja klienta w celu zmniejszenia jego kosztów, outsourcing stosowany przez kancelarie w dziedzinach niestanowiących ich najmocniejszej praktyki, zdalne wykonywanie pracy przez prawników czy alternatywni dostawcy usług. Klienci zaczęli wymuszać modyfikacje systemu rozliczania pracy stawką godzinową.

Wysoki poziom merytoryczny świadczonych usług przestał stanowić przewagę konkurencyjną, stając się raczej podstawowym oczekiwaniem klienta. Przewagi konkurencyjnej zaczęto więc szukać gdzie indziej, m.in. w efektywności oraz elastyczności świadczonych usług, w możliwości dopasowania się do klienta i zaoferowania mu dokładnie tego czego potrzebuje, w budżecie jaki posiada. Przestarzały model świadczenia usług prawnych wkroczył w proces transformacji.

NewLaw

To co dzisiaj kryje się pod terminem „NewLaw” jest zaledwie początkiem wielkiej ewolucji jaką musi przejść model biznesowy kancelarii prawnych wkraczających w erę digitalizacji. Ten wyłaniający się model biznesowy cechuje elastyczność oraz optymalizacja procesów wewnętrznych i zakłada:

  • poprawę efektywności zarządzania poprzez zatrudnienie osób wyspecjalizowanych w tym zakresie, niebędących prawnikami (pojawiają się takie funkcje jak project managerowie, CFOs, COOs)
  • poprawę efektywności procesów poprzez zastosowanie innowacyjnych technologii i automatyzacji
  • częściową lub całkowitą własność zewnętrznych inwestorów co wymusza bardziej biznesowe podejście do prowadzenia kancelarii
  • systemy rozliczeniowe oparte na sztywnych cenach, niezwiązanych z ilością przepracowanych godzin, ustalane z góry razem z klientem (kancelaria bierze na siebie ryzyko ewentualnego niedoszacowania)
  • podział sprawy/projektu na poszczególne elementy, następnie wykonanie każdego z nich przez optymalnie dobrane i dopasowane zespoły czy osoby, niekoniecznie zatrudnione na stałe w kancelarii i niekoniecznie będące prawnikami (unbundling i outsourcing)
  • większą elastyczność w zakresie dopasowania podaży do popytu (poprzez outsourcing i redukcję ilości prawników zatrudnionych na stałe)
  • tam, gdzie to możliwe, powierzenie wykonywania czynności osobom, które nie są prawnikami (nie każda czynność wymaga wiedzy prawniczej, czasami może ją wykonać „tańszy” pracownik)
  • brak hierarchii
  • większą elastyczność pracy, stosowanie rozwiązań pozwalających na pracę zdalną oraz odbywanie spotkań głównie w siedzibie klienta
  • niższe koszty stałe kancelarii (dzięki mniejszej ilości prawników zatrudnionych na stałe oraz braku zapotrzebowania na wielkometrażowe biuro w prestiżowej lokalizacji)

W kolejnym moim wpisie na UGW Blogs opisane zostaną wybrane firmy powstałe w oparciu o model NewLaw, jak również przykłady kancelarii typu BigLaw, które nawiązały współpracę z tymi pierwszymi, dokonały stosownych akwizycji lub zaimplementowały niektóre założenia typowe dla NewLaw.